盖世文学

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第269章 领袖（第2页）

坦诚有益，而不明有害。我们面对恐惧是为了找到服务他人的力量与智慧。

当我们的工作伙伴开始说话的时候，我们一定要认真听。他们说话的时候，我们不要公式化地给出反应。如果我们有很好的洞察力，也要暂时保留。

当听者开始频频点头，不是因为积极倾听，而是因为他们潜意识里想让我们结束以便自己能说话，我们要能甄别出这些时刻，在谈话中要多留空间。

此外，在与人们进行激烈斗争时，我们无法为他们的情绪负责，要允许他们有生气、伤心、惊讶或者开心等各种情绪。

当我们把他人的情绪当成自己的，或者把对他人的情绪负责作为控制相关行为的方式时，我们是无法开展工作的，原因很简单：他人的情绪不是我们的工作。

我们不能既服务他人，又试图去控制他们的感受。

敢于领导的终极目标是服务他人，而非服务自己。这就是我们选择勇气的原因。

三、卸下“铠甲”，勇敢领导。

领导者必须花时间关注团队成员的恐惧和其他感受，否则时间就会花在管理无效或低效行为上。

今天，我们嘴上喊着“全心投入工作”，但真正允许员工这样做的组织极少。口号简单，支持口号的行为则不易。

一些团队确实愿意采纳全心投入的方法，但我们所看到的是许多组织文化和领导者依旧信奉这样一个神话（或谎言）：如果我们把脆弱或其他情感从工作中剥离，我们就能更有成果、更高效，而且更易于管理。

这些信条有意无意地引导我们建立那种需要并奖励“铠甲”的文化。

但是，如果我们愿意卸下“铠甲”，撬动我们最了不起、最独特的资本——心灵，那么我们将做得更好。

我们当中那些愿意直面脆弱、根据自己的价值观而活、建立信任、重启生活的人，是不会被吓倒的，因为我们将是勇敢领导者的一部分。

四、强大的领导需要共情力。

共情是建立人际联系和相互信任的文化的关键要素之一。

在团队合力迎接挑战和危机时，共情是核心要素。

共情常与同情、给予建议、看似关心实为批判等行为相混淆。

为了让共情成为强化勇气的工具，我们必须培养具体技巧并在日常生活中学习和运用，从而甄别共情和同情，并了解在习得共情的路上会遇到哪些阻碍。

关于共情能力，最常见的一个认知误区是以为每个人都能做到“感同身受”。

事实上，没有人能做到真正的感同身受。原因在于每个人看待事物的角度与他的自我认知紧密相关。

虽然之于在这充斥着各式各样尔虞我诈的武林之中所存在着的一切事物而言，大抵并没有什么真正的“感同身受”，但不可否认的是，只要我们能全心全意地聆听，给予对方充分关注，并且时时提问，就能和对方的感受保持在一个频道。

五、好奇心和理性自信。

自我觉知和自爱很重要。如何领导他人，定义了我们的身份。

理性自信是一个不断学习和归零、练习和失败、经历多次错过和失去的复杂过程。

这种自信并不是狂妄自大、故作姿态或飘飘然地自以为是，这是一种贴近实际的、稳固建立于清晰的自我认知和实践上的自信。

一旦见证了勇气是如何改变我们的领导力的，我们就能卸下沉重到令人窒息的铠甲，换上一身理性自信的戎装，抖擞精神，勇于行动。

彻底撕去自我保护机制的外壳，无所顾忌地在办公室横冲直撞，这是不现实的。

大部分人因幼年遭遇而从小就穿起了铠甲。很多情况下，铠甲的存在能让我们免于受伤、失望、感到自己无足轻重或无人关爱。

在某些情况下，我们必须进行自我保护来保持生理和心理上的健康。

对领导者而言，建立起针对脆弱的规律训练机制，能让领导者充满力量和毅力，挥领导力。

好奇心是展现脆弱和勇气的行为。

许多感兴趣的人现，好奇心和创造力、智力、强化学习、记忆力以及解决问题的能力紧密相关。

当人展现出好奇心时，大脑会生相应改变，使人更有效地学习和记忆新信息。

但与此同时，好奇心也会带来不安，因为它包含着不可控的未知性和暴露脆弱的危险。

我们内心的“无所不知者”（即我们的自尊心）会做出两种行为：

要么找到一个哗众取宠的答案，击败在场所有人，无论这个答案是否能解决实质问题；

要么会想：“我不想讨论这个问题，因为不确定大家的反应如何。我可能会说错话或提供错误答案。”

好奇心则会鼓励我们“别担心，未知之旅是我的最爱。无论这场对话驶向何方、历时多久才能找出问题关键，我都可以接受。无须说对每句话或给出正解，重点是保持聆听和提问。”

拥有好奇心的前提，是具有一定程度的知识储备或意识。也就是说，人类不会对自己毫无意识或知识概念的事物产生好奇心。

……

当我们真正地对羽生这孩子，鹏宁，静卿和靖骋公子等人进行了较为详尽的解读，我们才能得出一个非常真实，但同时又有一些让人觉得不可思议的规律：

毋庸置疑，或许羽生这孩子才是一个更为优秀的领袖！

……

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